O franchising brasileiro segue em trajetória de crescimento. Dados recentes da Associação Brasileira de Franchising (ABF) mostram que, no segundo trimestre de 2026, o setor movimentou R$ 76,3 bilhões, alta de 9,3% em relação ao mesmo período de 2025. No primeiro semestre, o faturamento chegou a R$ 145,1 bilhões, crescimento de 9,7%. O número de operações também avançou e ultrapassou 207 mil unidades no País.
O mercado vai bem, obrigado, e isso muda a natureza da discussão. O desafio já não está apenas em abrir novas unidades ou garantir a reprodução de um modelo, mas em transformar a escala da rede em capacidade de aprendizado. Uma mudança no comportamento de compra, uma diferença de desempenho entre regiões ou uma solução encontrada por determinada loja podem revelar oportunidades para toda a operação. Quando essas informações não circulam, porém, o conhecimento produzido pela rede fica limitado ao lugar onde surgiu.
É aí que o equilíbrio entre padrão e autonomia ganha uma dimensão mais estratégica. Não se trata de permitir que cada operação faça o que quiser, nem de controlar cada decisão a partir da franqueadora. Trata-se de definir o que precisa ser comum à rede e, ao mesmo tempo, criar condições para que as particularidades da ponta sejam percebidas e possam gerar conhecimento para o conjunto.
Essa lógica também muda o papel do franqueado. Mais do que executar um modelo já estabelecido, ele pode ser uma fonte de inteligência para a própria rede. Está mais próximo do consumidor e consegue perceber movimentos que, muitas vezes, ainda não aparecem em uma visão consolidada do negócio. Mas essa percepção só ganha valor quando encontra informação capaz de confirmá-la, dimensioná-la e transformá-la em decisão.
Por isso, a tecnologia não deveria entrar nessa equação apenas para automatizar processos ou facilitar a operação da loja. Seu papel para isso é muito relevante, mas as ferramentas também podem transformar o volume de informações gerado pela rede em capacidade de interpretar o negócio. Vendas, estoque, rentabilidade, comportamento de compra e desempenho por unidade, quando analisados em conjunto, permitem identificar não apenas o que está acontecendo, mas onde existe uma diferença relevante e o que ela pode significar.
Para o franqueador, isso muda também a forma de administrar a expansão. Em vez de olhar para centenas de unidades apenas como pontos que precisam reproduzir um mesmo padrão, passa a ser possível enxergar a rede como um grande laboratório de mercado. Uma diferença de performance pode indicar uma oportunidade regional; um comportamento que se repete em determinadas lojas pode antecipar uma tendência; uma prática que funciona em uma unidade pode ser testada e, se fizer sentido, incorporada por outras.
Essa troca reduz uma assimetria comum em redes grandes: a franqueadora concentra uma visão ampla, enquanto o franqueado conhece profundamente sua própria operação. Quando essas duas perspectivas não conversam, decisões estratégicas podem ser tomadas longe da realidade da loja, enquanto boas práticas e sinais importantes ficam perdidos na ponta.
A tecnologia pode justamente aproximar essas duas visões. O franqueador ganha capacidade de identificar padrões sem perder de vista as particularidades, e o franqueado passa a ter acesso a informações que ajudam a colocar sua experiência em perspectiva. A autonomia, nesse caso, não significa operar isoladamente, mas ter contexto para tomar decisões melhores dentro de uma estratégia compartilhada.
No varejo, essa diferença pode ser decisiva. Sortimento, estoque, preço, calendário promocional e comportamento de compra respondem rapidamente às características de cada mercado. Uma estratégia desenhada para toda a rede continua sendo necessária, mas sua eficácia depende cada vez mais da capacidade de entender onde ela funciona da mesma maneira, onde precisa ser adaptada e, principalmente, por quê.
O próximo estágio de maturidade do franchising no varejo será construir redes que consigam aprender mais rapidamente. Afinal, de que adianta ter centenas de unidades espalhadas pelo país se cada uma delas acumula conhecimento que não chega às demais?
Uma rede pode crescer repetindo o que já sabe. Mas, quanto maior ela se torna, mais valioso é aquilo que ainda consegue aprender. A autonomia, quando apoiada por tecnologia e informação, deixa de ser apenas espaço para decisões locais e passa a alimentar a inteligência do conjunto. O verdadeiro ganho está em transformar o conhecimento produzido em cada unidade em aprendizado para toda a rede. Essa é a diferença entre simplesmente multiplicar lojas e multiplicar inteligência.
Elói Assis* é diretor-executivo de Produtos para Varejo da TOTVS
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