Durante muito tempo, falar em franquia foi quase sinônimo de falar em padronização. E há uma razão para isso. O modelo depende da capacidade de reproduzir processos, produtos, atendimento e experiência de marca em diferentes unidades. Sem padrão, dificilmente existe uma rede consistente.
Mas existe uma diferença importante entre preservar um modelo de negócio e impedir que ele evolua. Quanto maior uma rede se torna, maior também é a quantidade de experiências acumuladas diariamente por seus franqueados.
São dezenas ou centenas de empresários lidando ao mesmo tempo com consumidores, fornecedores, funcionários, concorrentes e características específicas de diferentes mercados. Na prática, isso transforma a rede em um enorme laboratório de negócios.
O problema é que nem sempre o conhecimento produzido na ponta consegue voltar para o centro da organização. Uma solução criada por um franqueado para melhorar uma entrega, aumentar vendas, reduzir custos ou adaptar a operação a determinada região pode permanecer restrita àquela unidade.
Quando isso acontece, a rede perde a oportunidade de testar se aquela experiência também poderia gerar resultado em outros mercados.
É por isso que acredito que redes maduras precisam ir além da transferência de conhecimento da franqueadora para o franqueado. O fluxo também deve acontecer no sentido contrário.
Isso não significa permitir que cada unidade opere de maneira independente ou abandone os padrões estabelecidos pela marca. Pelo contrário. Cabe à franqueadora avaliar iniciativas, testar resultados, identificar riscos e decidir o que pode ou não ser incorporado ao modelo.
A questão é criar mecanismos para que boas ideias sejam percebidas. Na operação, muitas inovações surgem menos de grandes projetos e mais da necessidade. Um franqueado que encontra dificuldade para abastecer uma unidade distante pode desenvolver uma alternativa logística. Outro pode perceber uma demanda comercial que ainda não era explorada pela rede. Em determinada cidade, uma estratégia de divulgação local pode funcionar melhor do que a simples reprodução de uma campanha nacional.
Isoladamente, são respostas para problemas específicos. Quando analisadas, testadas e organizadas, porém, podem se transformar em processos.
Essa mudança de perspectiva é particularmente importante em um momento de expansão do franchising brasileiro. Quanto maior a presença das marcas em diferentes regiões, maior será a necessidade de lidar com realidades distintas sem perder a identidade da rede.
Padronizar, portanto, não deveria significar tornar a operação imóvel. O verdadeiro desafio está em manter aquilo que é essencial para a marca e, ao mesmo tempo, desenvolver capacidade para aprender com quem está executando o negócio todos os dias.
Na minha experiência como multifranqueado, algumas das soluções que mais contribuíram para o desenvolvimento das operações nasceram justamente dessa dinâmica. Diante de dificuldades práticas, foi necessário rever processos logísticos, desenvolver novas frentes comerciais e adaptar estratégias de marketing às características de cada mercado.
O mais relevante não foi resolver apenas o problema de uma unidade. Foi perceber que determinadas respostas poderiam ser estruturadas e aproveitadas em outras operações. É nesse momento que uma iniciativa deixa de ser apenas uma boa ideia de um franqueado e passa a representar inteligência para toda a rede.
Existe ainda outro ganho importante: o envolvimento dos próprios empreendedores com a evolução do negócio. O franqueado que percebe que sua experiência é ouvida e que uma solução criada por ele pode contribuir para outras unidades tende a enxergar seu papel de maneira mais ampla.
Ele não é apenas alguém responsável por executar um modelo pronto. Também pode colaborar para aperfeiçoá-lo. Isso exige abertura dos dois lados. O franqueado precisa compreender que nem toda solução local pode ser replicada. E a franqueadora precisa estar disposta a reconhecer que nem todo conhecimento relevante necessariamente nasce dentro de sua estrutura corporativa.
As redes que conseguirem construir essa troca terão uma vantagem importante nos próximos anos. Afinal, enquanto uma empresa tradicional possui algumas equipes pensando em como melhorar o negócio, uma franquia pode ter centenas de empreendedores fazendo isso diariamente.
O desafio está, portanto, em transformar essa inteligência dispersa em aprendizado coletivo. No franchising, talvez uma das formas mais eficientes de inovar seja aprender a identificar aquilo que já está funcionando dentro da própria rede e criar condições para que uma solução individual se transforme em resultado para todos.
Paulo Borges é multifranqueado da Santa Lolla, empresário e especialista em expansão, operação e desenvolvimento de estratégias para redes de franquias.
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