Na busca de novos formatos de interação e vendas para o cliente, apenas as grandes varejistas tradicionais têm conseguido implementar com alguma eficácia o conceito de multicanalidade de forma mais estruturada.
Entretanto, em muitos casos o canal de e-commerce está dissociado à dinâmica loja física mais canais remotos (contact center, mobile, social media, apps, etc), o que é, no mínimo, estranho. A verdade é que em vários desses players temos a sensação de um emaranhado de pontos de contato sem nenhuma sintonia e alinhamento de experiência e proposta de valor.
O varejo brasileiro vive um momento simbólico. Seu único player relevante independente de e-commerce, a Netshoes, perdeu tração e força de crescimento. A Magazine Luiza arrendou e tornou a Netshoes, assim como outros players, predecessores como o Submarino, uma plataforma integrada à equação de um grande varejista tradicional.
Operar com eficácia em omninchannel não é das tarefas mais fácies. Atratividade de produtos e serviços, equipes comerciais afinadas, marketing arrojado, estrutura de atendimento e serviços, inteligência e analytics, eficiência logística, fulfillment... são muitas disciplinas a se alinhar. E todas custam caro. Entender a peregrinação do cliente em busca do produto é uma alquimia que precisa de recursos para ser ciência. Recursos só conseguidos por grandes varejistas tradicionais, pois em muitos casos usam sua prerrogativa de tamanho e volume para diluir custos, comprar melhor, pagar taxas menores, amplificar o brand power e o marketing dirigido, dentre outros.
Entretanto, mais importante do que ter front e retaguarda poderosos, para jogar no tabuleiro da multicanalidade a empresa precisa performar em dois pontos cruciais: competitividade em compra versus gestão de estoque e logística, e custos eficientes versus capacidade de distribuição aliadas à marketing de impacto na ponta com custos decentes.
Se o comerciante não equacionar estes dois fatores – o que está atrás do e-commerce e depois do e-commerce – não há como despontar na estratégia omnicanal, já que seu custo de operação e adequação constante de contextos e experiências se torna impeditivo. Só quem tem esses fatores funcionando sobre uma operação robusta enxerga de maneira rentável a representatividade isolada do e-commerce dentro da estratégia omnichannel. E por isso mesmo é estranho em muitos casos, o e-commerce desses players estar afastado da jornada físico-digital proposta por essas empresas, como se fosse algo paralelo.
Quando você está em um varejista tradicional, o e-commerce deve ser um elemento da multicanalidade que permite transações por meio digital remoto tanto de forma complementar ao varejo físico, como propondo experiências específicas e exclusivas do mundo digital. Em geral, ele não substitui os outros canais, pois se complementando, alcançam um público especifico e, às vezes, o mesmo público de outros canais em momentos de necessidade específica. Mas o fato é que o canal deve estar lá como parte de uma equação, inserido em uma realidade de operação digital mais consistente.
Por essas razões, para o pequeno varejista – físico ou mesmo digital - é difícil competir. Gerar tração, crescer, conquistar clientes e mercado é caro, fruto de esforço, investimento e inteligência diária. É como pilotar na Fórmula 1 com atenção máxima em escala 24x7.
Com isso, infelizmente o e-commerce é um segmento totalmente elitista e seletivo no Brasil, quando enxergado de maneira independente, para players independentes. Já levado dentro de uma estratégia omnichannel de grandes varejistas, o comércio eletrônico ganha musculatura e potencial real. Coisa apenas para gente grande. Em geral, no mundo digital, "the winner takes it all".
*Daniel Domeneghetti é especialista práticas digitais no relacionamento com cliente e CEO da E-Consulting Corp.
