A NRF Retail’s Big Show 2026, realizada em Nova York, de 11 a 13 de janeiro, reforçou uma mudança relevante no debate sobre o futuro do varejo. Em vez de concentrar a atenção em previsões ou novas tendências, o evento evidenciou que a competitividade do setor passa, cada vez mais, pela capacidade de execução das empresas em um ambiente marcado por tecnologia, dados e pressão constante por eficiência operacional.
Entre os diversos painéis da programação, duas abordagens ajudaram a organizar essa leitura de forma complementar. A apresentação da McKinsey & Company estruturou o horizonte de 2030 a partir de capacidades organizacionais consideradas essenciais para o varejo global. Já a palestra “Os Ícones: uma conversa informal sobre a construção das marcas que definirão o século XXI” reuniu Gary Vaynerchuk, fundador e CEO da VaynerMedia, Emma Grede, cofundadora da Good American e da Skims, e Ben Francis, fundador da Gymshark, trazendo exemplos práticos de como essas capacidades são operadas no presente.
2030 como horizonte operacional do varejo
Na palestra da McKinsey, o ponto de partida foi 2030. O ano não deve ser tratado como um marco distante, mas como o tempo resultante de alguns ciclos de planejamento, investimentos estruturais e decisões de liderança que estão sendo tomadas agora. O período será de teste de maturidade operacional para as marcas.
A consultoria destacou cinco capacidades consideradas centrais para sustentar competitividade até o fim da década.
A primeira é a conexão profunda com o cliente, reforçando que nenhuma tecnologia substitui a necessidade de compreensão real do comportamento de consumo. O avanço da inteligência artificial amplia escala e precisão, mas não elimina o risco das empresas que passam a acreditar que conhecem o cliente melhor do que ele próprio.
A segunda capacidade está relacionada à agilidade da cadeia de suprimentos. Em um cenário marcado por volatilidade geopolítica, mudanças climáticas e aumento do custo de capital, responder rapidamente deixou de ser diferencial e passou a ser condição básica de sobrevivência no varejo.
A personalização em escala aparece como a terceira capacidade. Dados apresentados indicam que 81% dos consumidores ignoram mensagens de marcas, o que torna a relevância individual um fator decisivo, desde que respeitados limites claros de privacidade e confiança.
A simplicidade operacional surge como a quarta capacidade. Em um ambiente cada vez mais complexo, simplificar processos e decisões passa a ser um ativo estratégico. A inteligência artificial é apontada como meio para automatizar tarefas repetitivas e liberar equipes para atividades de maior valor, como atendimento e relacionamento.
Por fim, a quinta capacidade envolve o desenvolvimento de fontes alternativas de receita. Em um setor estruturalmente pressionado por margens, monetizar dados, mídia de varejo, serviços e logística amplia a flexibilidade financeira para investir e reagir às mudanças do mercado.
Para Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, o recado da McKinsey é prático. “Essas capacidades deixam de ser temas aspiracionais e passam a funcionar como critérios reais de competitividade. Não se trata mais de discutir se são importantes, mas de avaliar o quanto já estão integradas à operação e à cultura das empresas”, afirma.
Como marcas globais já operam o varejo do futuro
A palestra "Os Ícones" mostrou exemplos práticos que validaram essa discussão. Conduzida por Gary Vaynerchuk, a conversa partiu da constatação de que a adoção de soluções baseadas em agentes de inteligência artificial no ecossistema da Shopify cresceu 14 vezes entre janeiro de 2025 e janeiro de 2026, indicando uso em escala e não apenas experimentação pontual.
Mais do que destacar a tecnologia, os participantes mostraram como a complexidade técnica vem sendo progressivamente retirada do caminho das marcas. Protocolos abertos, como UPC lançado pelo Google, e agentes inteligentes passam a absorver integrações, conexões entre canais e operações logísticas, permitindo que as empresas foquem naquilo que efetivamente diferencia seus negócios.
Emma Grede relatou o uso da inteligência artificial como extensão da liderança executiva, apoiando análises de mercado, pesquisa de concorrência e tomada de decisão no dia a dia. Ben Francis destacou que, com infraestruturas abertas, a expansão para múltiplas plataformas e mercados ocorre com menos fricção técnica, reduzindo a necessidade de projetos longos e estruturas infladas.
Para Lyana, esse movimento altera a lógica tradicional de vantagem competitiva no varejo, pois a discussão deixa de ser sobre ferramentas e volta a ser sobre produto, experiência e execução. "É nesse ponto que a estratégia deixa de ser discurso e passa a ser prática cotidiana”, avalia.
Integração como critério de vantagem competitiva no varejo
Observadas em conjunto, as duas palestras apontam caminhos complementares. A McKinsey organiza o futuro do varejo em capacidades estruturais, enquanto as marcas mostram como essas capacidades se manifestam em trajetórias reais, respeitando contexto, cultura e público.
O ponto de convergência está na integração. Não se trata de acumular tecnologias, mas de avaliar o quanto elas estão conectadas à experiência do consumidor e ao modelo de negócio. Quanto menor o nível de integração entre estratégia, operação e tecnologia, maior a fricção na jornada e menor a capacidade de escalar com consistência.
Para o varejo brasileiro, essa leitura traz implicações relevantes. Historicamente reconhecido pela capacidade de adaptação tática, o setor passa a enfrentar o desafio de investir em infraestrutura, desenvolver inteligência de dados, simplificar operações e formar lideranças capazes de lidar simultaneamente com tecnologia, execução e incerteza.
Tratar inteligência artificial, personalização e novas fontes de receita como projetos paralelos tende a limitar resultados. O que se observa nos exemplos apresentados na NRF 2026 é um movimento consistente de integração entre estratégia, operação e cultura organizacional.
“A diferença competitiva não está no acesso à tecnologia, mas na forma como ela é integrada ao negócio. Quando isso acontece, o foco volta para aquilo que sustenta valor no longo prazo”, aponta Lyana Bittencourt.
Nessa etapa, as empresas precisarão ser capazes de operar com coerência, reduzir atritos e transformar estratégia em prática cotidiana.
Com informações de Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt*
* A executiva viajou para a NRF 2026 com a Delegação Gouvêa Experience
Imagem: Jason Dixson/NRF
