O debate mais consistente da Convenção Anual da International Franchise Association (IFA) deste ano focou em qualidade de crescimento e na relevância de cada loja, apesar de manter a expansão das redes na agenda. Especialistas do principal evento do franchising global, realizado em Las Vegas, nos Estados Unidos, de 23 a 25 de fevereiro, não se comportaram como entusiastas matemáticos, obcecados com a abertura de mais uma unidade, e, sim, como guardiões da unit economics, isto é, do resultado de cada franquia para garantir crescimento sustentável das marcas.
Ao longo dos três dias, diferentes painéis convergiram para a mesma premissa: redes resilientes crescem quando garantem que cada operação é financeiramente saudável, com suporte consistente e governança capaz de manter padrão, rentabilidade e cultura em escala.
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em expansão e gestão de franquias e redes de negócios, acompanhou a IFA ao lado da delegação da Associação Brasileira de Franchising (ABF). “Crescer não é abrir unidades, é sustentar padrão, rentabilidade e cultura em escala. Quando a expansão avança antes da governança, o risco estratégico aumenta", observa a executiva.
Franchising mais maduro
A abertura do evento já apontava para esse movimento como sinal de maturidade. Antes de falar em aceleração, o franchising global discutiu estrutura com ênfase em proteger o modelo, consolidar fundamentos econômicos e assumir protagonismo institucional.
A defesa do formato, incluindo a busca por estabilidade regulatória e clareza jurídica, apareceu como parte da estratégia de preservação do sistema no longo prazo, reduzindo incertezas que consomem recursos e capacidade de investimento.
No eixo operacional, os especialistas destacaram que resultados sustentáveis dependem de fundamentos sólidos. A frase “crescer devagar e aprender rápido” resumiu a orientação estratégica e, sobretudo, a mudança de foco necessária da velocidade para a consistência.
Na avaliação de Felipe Koga, diretor de Estratégia & Digital do Grupo Bittencourt, “o modelo de expansão precisa dialogar com a maturidade da rede". Diz ele: "Não existe atalho estrutural. Quando a estratégia de crescimento não conversa com a capacidade de suporte, a conta chega”.
Saúde financeira da unidade
A IFA 2026 não impôs limite à expansão. A agenda reforçou a necessidade de garantir a cada unidade saúde financeira para que a franqueadora construa suporte robusto antes de apertar o acelerador.
Essa perspectiva reposiciona o papel do franqueado. O primeiro dia ainda reforçou a valorização do operador como empreendedor inserido na própria comunidade e o entendimento de que franchising é um sistema de parceria estruturada.
As conferências que abordaram disciplina e execução não se limitaram a falar de processos, mas também de alinhamento entre identidade, metas e operação, porque o modelo só se sustenta quando o que foi prometido se repete unidade a unidade.
Cortar para crescer
O segundo dia transformou essa agenda em uma provocação prática sobre margem. Em vez de prometer novas frentes, a mensagem mais estratégica da programação foi sobre retirar.
Kat Cole, CEO da AG1 e ex-presidente da Focus Brands (dona de marcas como Cinnabon e Auntie Anne’s), levou ao palco um princípio que, segundo ela, costuma ser negligenciado em ciclos de expansão. Para a executiva, crescer sem disciplina de simplificação compromete a rentabilidade da unidade.
Antes de liderar a Focus Brands, Kat presidiu uma das marcas do grupo, a Cinnabon. Ela chegou à empresa quando a rede enfrentava um ciclo de três anos de queda nas vendas e, como reação, recorria ao aumento de preços para proteger margem. Na prática, o movimento reduzia ainda mais o tráfego.
Ao mesmo tempo, havia sinais claros no “chão” da operação de desperdício recorrente, como produto indo para o lixo, e um pedido consistente do consumidor por porções menores, que era negado pela marca por receio de enfraquecer o ticket médio e “baratear” a percepção do produto.
A virada, segundo o relato da executiva, não foi expandir portfólio com novidades, caminho geralmente feito pelas empresas (fazer mais), mas fazer um ajuste de modelo e redimensionar porções, mantendo a essência do produto e o processo de preparo. O ponto crítico foi o receio de lançar um item menor, com margens menores, e reduzir ainda mais a receita.
Correndo riscos necessários, a operação com as mudanças foi adiante e só ganhou escala porque a franqueadora garantiu proteção financeira no início dos testes aos fraqueados pioneiros que concordaram em vender as porções menores.
Com a implementação das mudanças, as porções menores passaram a responder por parcela relevante do crescimento, ajudando a recuperar lucratividade e reforçando a tese central da apresentação: cortar complexidade e tomar decisões guiadas pelo comportamento do consumidor na loja pode ser mais eficaz do que insistir em expansão e no preço como soluções automáticas.
A partir dali, o tema ganhou nome: o custo invisível da complexidade. Redes maduras acumulam camadas operacionais, como itens, campanhas, tecnologias, exigências, e poucas vezes alguém pergunta o que pode sair até que a conta aparece em tempo disperso, pressão sobre margem e perda de foco na execução essencial.
Kat Cole mostrou que nem toda novidade precisa ser implementada pela rede. Faz parte da inovação adotar o que a melhora a receita da unidade, reduz complexidade e é executável com padrão. O resto é ruído, e vira custo escondido na operação.
Governança e Cultura
Foi nesse ponto que as discussões voltaram a atravessar governança e cultura como mecanismo de proteção do negócio. Greg Flynn, CEO do Flynn Group, holding com mais de 2.600 restaurantes e academias sob a sua marca, falou sobre escala. A mensagem dele foi que a eficiência só aparece quando a base está bem resolvida e, mesmo assim, a expansão aumenta a distância entre liderança e operação.
Para não cair neste erro, Flynn recomenda manter proximidade real com as unidades e reforçar a postura da franqueadora como responsável direta pela execução e pelos resultados na ponta.
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Expandir sem estrutura é arriscado
No terceiro e último dia, a conversa ficou ainda mais objetiva. Na programação, as últimas conferências da convenção consolidaram o debete sobre crescimento estratégico versus expansão sem estrutura e arriscada.
O painel que abordou a escala de zero até as 25 primeiras franquias mostrou que o salto inicial exige padronização operacional, clareza de proposta de valor e estrutura mínima para sustentar suporte consistente ao franqueado, com foco na construção da base organizacional antes da abertura acelerada.
Já na conferência “Franchisor C-Suite Think Tank”, indicadores por loja, previsibilidade financeira e alinhamento entre franqueador e franqueados foram apontados como fatores que reduzem volatilidade e evitam crescimento desordenado.
A discussão sobre modelo de desenvolvimento também ganhou peso. A definição do modelo de desenvolvimento da expansão, por exemplo, fazer tudo com equipe própria (in-house), operar com parceiros externos (brokers ou organizações de vendas), ou adotar um arranjo híbrido que combina os dois, impacta diretamente a qualidade da seleção, o controle territorial, a velocidade de crescimento, a previsibilidade de receita e a preservação da cultura organizacional.
O consenso foi que o caminho não é binário: o modelo precisa refletir maturidade da rede, nível de padronização e capacidade real de suporte.
Seleção de franqueados
No fim, o tema mais sensível para quem vende expansão reapareceu como fator de estabilidade: seleção de franqueados. O rigor voltou ao centro do debate, com ênfase em parâmetros objetivos e disciplina para evitar decisões guiadas por urgência comercial, especialmente quando a rede precisa manter coerência de perfil e alinhamento cultural.
“A seleção de franqueados sempre deve considerar visão de longo prazo, competência de gestão e alinhamento com a cultura da marca. Isso é o que sustenta as redes em momentos de pressão econômica e mantém o senso de unidade em toda jornada”, comenta Caroline Bittencourt, sócia e diretora de Insights & Relacionamento do Grupo Bittencourt.
Por fim, o recado geral da IFA 2026 não é “cresça menos”, é “cresça melhor”. Quando a franqueadora entrega a cada loja gestão simplificada e governança como agenda imediata, a unidade dá dinheiro e o sistema sustenta o próximo ciclo.
Todos se beneficiam e o modelo prospera.
Com informações de Lyana Bittencourt, Caroline Bittencourt e Felipe Koga*
*Os executivos do Grupo Bittencourt viajam aos Estados Unidos com a delegação da Associação Brasileira de Franchising (ABF) para a IFA 2026, realizada de 23 a 25 de fevereiro.
Imagem: ABF/Divulgação
